“2+2”培训
【产生布景】
诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰败，究其原因，有的战术不清，有的治理不善，有的观点落后，有的创新不强……总之，是没跟上时期发展需要。当下，市场竞争日趋强烈，数字化转型加快推动，新产业、新业态、新模式不休涌现，企业生计发展的不确定性显著增长。在此布景下，企业要想筑牢发展根基、实现持续增长，就必须持续更新经营观点，吸纳前沿知识，突破创新瓶颈。而要实现这一指标，关键在于构建常态化进建机造，通过“走出去”启发眼界、吸收先进经验，再“传下去”赋能团队，推动全员观点同频、能力共进。因而，恒峰g22精准把握时期趋向，推出“2+2培训”模式，以进建型组织建设驱动企业与社会发展同频共振。
【产生案例】
恒峰g22始终器重人才造就，每年城市设立表派提升名额。早年，董总前往清华大学攻读EMBA，进建期间，专家分享的前沿治理观点和实用运营步骤让他深受启发。然而返程后，当他想将所学分享给员工时，却发现诸多主题知识已影象吞吐。这次经历让他深刻意识到，知识的消化吸收必要实时转化。尔后，每参与一次表部进建，董总城市第一功夫结合日常工作实际与自身感悟，系统整顿成授课课件�；氐焦竞�，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，其中不少新观点、新技巧为员工解决现实问题提供了有力支持。
后来，集团董事长李安平与董总深刻钻研后一致以为，“讲”是坚韧影象的最佳蹊径——“假造课件”的过程是梳理思路、深入理解的过程，“给别人讲”则是提炼智慧、检验功效的过程。在此基础上，公司明确划定：每位表出进建的中高管，返程后必须实时辰享所学新观点、新步骤，实现知识共享、全员提升。久而久之，“出表进建者，回来必授课”成为恒峰g22的鲜明传统；而授课能力凸起的员工，还会被推荐到表部企业、高校授课互换。内表培训的良性循环，让员工能力急剧提升，经过持续优化美满，恒峰g22“2+2培训”模式正式成型。
【模式界说】
所谓“2+2培训”，第一个“2”指接受培训，一是接受公司内部培训，二是接受表部培训；第二个“2”指培训他人，一是在本公司内部授课，二是走出去到公司表部授课。
2+2=（在内部进建+走出去进建）+（在内部授课+走出去授课）。
【利用案例】
案例一：通威集团作为国内光伏行业的龙头企业，其精密化治理系统和壮大的执行力，是新时期企业高质量发展的范例。为借鉴先进经验，推动集团治理升级，集团董事长李安平带队赴通威集团发展专项进建调查�５鞑槠诩�，随行高管萦绕治理流程、团队合作、数字化运营等关键环节，自动提问、详细纪录、深刻思虑，收成颇丰。人资总监当晚便连夜梳理调查资料，整合主题重点假造成尺度化PPT。返回长治总部后，李安平董事长第一功夫组织公司骨干发展专题培训，全面分享调查中的见闻感悟，疏导各人对照通威经验反思自身工作差距，并提议全员“向通威进建”活动，推动集团文化落地整改。经过一周的集中优化，集团不仅实现了表层文化的创新升级，还美满了各项治理造度，精简了冗余治理流程，为企业数字化转型和高质量发展夯实了文化与造度基础。
案例二：营销服务中心员工幼原，工作态度当真、业务基础扎实，但脾气内向，日常与上级同事等沟通较少，开会时从不自动讲话，这在肯定水平上限度了业务发展。为援手她突破瓶颈，部门经理专门铺排她参加“2+2培训”系统中的跨团队轮训。轮训期间，幼原必要依照要求组建三人进建幼组，萦绕欢迎规划设计、市场问题解决等主题发展调研，独立撰写规划后上台答辩分享，还要参加幼组会商中的概想交锋。起初，幼原极度拘谨，上台分享时严重得语无伦次。但在团队的激励和屡次授课实际中，她逐步突破自我局限。通过持续的内部培训与分享，幼原的沟通能力和表白自负显著提升。她的成长得到了全员认可，在岗位上阐扬出更大价值。
“2+2”培训
【产生布景】
诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰败，究其原因，有的战术不清，有的治理不善，有的观点落后，有的创新不强……总之，是没跟上时期发展需要。当下，市场竞争日趋强烈，数字化转型加快推动，新产业、新业态、新模式不休涌现，企业生计发展的不确定性显著增长。在此布景下，企业要想筑牢发展根基、实现持续增长，就必须持续更新经营观点，吸纳前沿知识，突破创新瓶颈。而要实现这一指标，关键在于构建常态化进建机造，通过“走出去”启发眼界、吸收先进经验，再“传下去”赋能团队，推动全员观点同频、能力共进。因而，恒峰g22精准把握时期趋向，推出“2+2培训”模式，以进建型组织建设驱动企业与社会发展同频共振。
【产生案例】
恒峰g22始终器重人才造就，每年城市设立表派提升名额。早年，董总前往清华大学攻读EMBA，进建期间，专家分享的前沿治理观点和实用运营步骤让他深受启发。然而返程后，当他想将所学分享给员工时，却发现诸多主题知识已影象吞吐。这次经历让他深刻意识到，知识的消化吸收必要实时转化。尔后，每参与一次表部进建，董总城市第一功夫结合日常工作实际与自身感悟，系统整顿成授课课件�；氐焦竞�，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，其中不少新观点、新技巧为员工解决现实问题提供了有力支持。
后来，集团董事长李安平与董总深刻钻研后一致以为，“讲”是坚韧影象的最佳蹊径——“假造课件”的过程是梳理思路、深入理解的过程，“给别人讲”则是提炼智慧、检验功效的过程。在此基础上，公司明确划定：每位表出进建的中高管，返程后必须实时辰享所学新观点、新步骤，实现知识共享、全员提升。久而久之，“出表进建者，回来必授课”成为恒峰g22的鲜明传统；而授课能力凸起的员工，还会被推荐到表部企业、高校授课互换。内表培训的良性循环，让员工能力急剧提升，经过持续优化美满，恒峰g22“2+2培训”模式正式成型。
【模式界说】
所谓“2+2培训”，第一个“2”指接受培训，一是接受公司内部培训，二是接受表部培训；第二个“2”指培训他人，一是在本公司内部授课，二是走出去到公司表部授课。
2+2=（在内部进建+走出去进建）+（在内部授课+走出去授课）。
【利用案例】
案例一：通威集团作为国内光伏行业的龙头企业，其精密化治理系统和壮大的执行力，是新时期企业高质量发展的范例。为借鉴先进经验，推动集团治理升级，集团董事长李安平带队赴通威集团发展专项进建调查�５鞑槠诩�，随行高管萦绕治理流程、团队合作、数字化运营等关键环节，自动提问、详细纪录、深刻思虑，收成颇丰。人资总监当晚便连夜梳理调查资料，整合主题重点假造成尺度化PPT。返回长治总部后，李安平董事长第一功夫组织公司骨干发展专题培训，全面分享调查中的见闻感悟，疏导各人对照通威经验反思自身工作差距，并提议全员“向通威进建”活动，推动集团文化落地整改。经过一周的集中优化，集团不仅实现了表层文化的创新升级，还美满了各项治理造度，精简了冗余治理流程，为企业数字化转型和高质量发展夯实了文化与造度基础。
案例二：营销服务中心员工幼原，工作态度当真、业务基础扎实，但脾气内向，日常与上级同事等沟通较少，开会时从不自动讲话，这在肯定水平上限度了业务发展。为援手她突破瓶颈，部门经理专门铺排她参加“2+2培训”系统中的跨团队轮训。轮训期间，幼原必要依照要求组建三人进建幼组，萦绕欢迎规划设计、市场问题解决等主题发展调研，独立撰写规划后上台答辩分享，还要参加幼组会商中的概想交锋。起初，幼原极度拘谨，上台分享时严重得语无伦次。但在团队的激励和屡次授课实际中，她逐步突破自我局限。通过持续的内部培训与分享，幼原的沟通能力和表白自负显著提升。她的成长得到了全员认可，在岗位上阐扬出更大价值。