民主评议
【产生布景】
当今社会 ，企业发展初期 ，治理不很规范 ，存在着“劳模”景象 ，最难、最累的事都压在劳模身上 ，而能力通常的员工“等靠”严重 ，以为劳模能力强 ，又不安自己在工作中犯错 ，遇到问题不敢自动承担� ；褂幸恢帧袄虾萌恕本跋� ，工作杰出的援手能力通常的 ，能力差的则叨教能力强的 ，功夫一长 ，各人相处和谐 ，导致不论工作质量曲直、强度凹凸 ，得到的薪酬差距不大。鉴于这种情况 ，恒峰g22推出了“民主评议”模式 ，通过员工互评、辅导审批、会议终评 ，预防让厚道人吃亏 ，奖优罚劣、拉大收入差距 ，提高工作效能。
【产生案例】
在恒峰g22石油时期 ，第17站员工幼刘参与公司后 ，工作出格勤快、极度当真、敬业 ，站长提出要给幼刘涨工资 ，其他的同事知路后 ，有的以为自己业务能力强 ，谈下来的客户多 ，给公司创造了利润 ，工资也该涨 ；有的感触自己任劳任怨五六年 ，没有业绩有苦劳 ，也该涨 ；有的则感触幼刘做到了的 ，我自己也做到了 ，幼刘没做到的 ，我也做到了 ，更应该涨……面对这种情况 ，17站站长束手无策 ，因而将问题反馈到集团人资。人资立即开会 ，经理说其他油站也存在这种情况 ，我们该怎么办？会上各人强烈会商 ，但是争来争去 ，没有了局。说：“既然各人争 ，就让他们相互评议。”因而起头全公司奉杏装民主评议”模式 ，将工资分为A、B、C三档 ，划定工作有关联的20人左右为一组进行互评 ，并把根基工资定为B级 ，工作好的定为A级 ，阐发差的定为C级。
随后起头在17站奉行 ，了局发现“老好人”景象极度严重 ，各人评的都是B档 ，A、C两档险些没有 ，因而划定评议时A档占20% ，B档60% ，C档20%。通过试行一段功夫后 ，获得很好成效 ，遂全公司推广。
【模式界说】
每月通过员工互评、辅导审批、会议终评三级评审 ，对公司员工当月工作进行A、B、C评议 ，B级为根基工资 ，干得好打A ，干的差打C ，陆续三月得A者 ，工资自动上调一级 ，陆续三月得C者工资自动降落一级 ，评审了局纳入工资系统进行核算。
【利用案例】
案例一：在水针车间 ，员工幼马工作当真、技术好 ，班产量时时超出其他员工 ，因而 ，幼马以为自己很了不得,有一种优越感 ，平时很少跟同事沟通。水针车间女工较多 ，日常工作中 ，时时必要男同道多出一分实力。然而幼马以为自己本职干得好 ，不必要做其他的事件。所以车间运输包材、辅料等工作幼马从不参与 ；车间领取福利物品 ，他也不助忙……长此以往 ，同事们虽知路幼马幼我能力强 ，但对他不合群 ，跟各人沟通不到位有些定见。陆续两月民主评议 ，幼马被评为C ，因而亲自找辅导理论。辅导奉告原因后 ，幼马意识到自己的问题 ，在随后的工作中自动与各人沟通 ，自动援手各人 ，各人对幼马的影响越来越好 ，在日后的民主评议中屡次被评为A ，年底荣获“圭表工作者”。
案例二：办公室是综合治理部门 ，拥有多项服务职能。刘主任刚接办部门工作时 ，感触部门治理较差 ，工作效能较低。为了扭转这种景象 ，刘主任在日常工作中把稳各人的态度、进建、沟通、责任、效能、纪律等各个细节。月底 ，刘主任综合各人工作中的阐发 ，当真执行公司的“民主评议”模式。了局出来后 ，被评为A的员工以为自己的致力得到了回报 ，工作劲头儿十足 ；被评为C的员工也知路了自己的不及 ，刘主任也援手他们积极更正。短短半年功夫 ，办公室的心灵形貌和工作状态大为改观 ，年底被公司评为“优良团队”。
民主评议
【产生布景】
当今社会 ，企业发展初期 ，治理不很规范 ，存在着“劳模”景象 ，最难、最累的事都压在劳模身上 ，而能力通常的员工“等靠”严重 ，以为劳模能力强 ，又不安自己在工作中犯错 ，遇到问题不敢自动承担� ；褂幸恢帧袄虾萌恕本跋� ，工作杰出的援手能力通常的 ，能力差的则叨教能力强的 ，功夫一长 ，各人相处和谐 ，导致不论工作质量曲直、强度凹凸 ，得到的薪酬差距不大。鉴于这种情况 ，恒峰g22推出了“民主评议”模式 ，通过员工互评、辅导审批、会议终评 ，预防让厚道人吃亏 ，奖优罚劣、拉大收入差距 ，提高工作效能。
【产生案例】
在恒峰g22石油时期 ，第17站员工幼刘参与公司后 ，工作出格勤快、极度当真、敬业 ，站长提出要给幼刘涨工资 ，其他的同事知路后 ，有的以为自己业务能力强 ，谈下来的客户多 ，给公司创造了利润 ，工资也该涨 ；有的感触自己任劳任怨五六年 ，没有业绩有苦劳 ，也该涨 ；有的则感触幼刘做到了的 ，我自己也做到了 ，幼刘没做到的 ，我也做到了 ，更应该涨……面对这种情况 ，17站站长束手无策 ，因而将问题反馈到集团人资。人资立即开会 ，经理说其他油站也存在这种情况 ，我们该怎么办？会上各人强烈会商 ，但是争来争去 ，没有了局。说：“既然各人争 ，就让他们相互评议。”因而起头全公司奉杏装民主评议”模式 ，将工资分为A、B、C三档 ，划定工作有关联的20人左右为一组进行互评 ，并把根基工资定为B级 ，工作好的定为A级 ，阐发差的定为C级。
随后起头在17站奉行 ，了局发现“老好人”景象极度严重 ，各人评的都是B档 ，A、C两档险些没有 ，因而划定评议时A档占20% ，B档60% ，C档20%。通过试行一段功夫后 ，获得很好成效 ，遂全公司推广。
【模式界说】
每月通过员工互评、辅导审批、会议终评三级评审 ，对公司员工当月工作进行A、B、C评议 ，B级为根基工资 ，干得好打A ，干的差打C ，陆续三月得A者 ，工资自动上调一级 ，陆续三月得C者工资自动降落一级 ，评审了局纳入工资系统进行核算。
【利用案例】
案例一：在水针车间 ，员工幼马工作当真、技术好 ，班产量时时超出其他员工 ，因而 ，幼马以为自己很了不得,有一种优越感 ，平时很少跟同事沟通。水针车间女工较多 ，日常工作中 ，时时必要男同道多出一分实力。然而幼马以为自己本职干得好 ，不必要做其他的事件。所以车间运输包材、辅料等工作幼马从不参与 ；车间领取福利物品 ，他也不助忙……长此以往 ，同事们虽知路幼马幼我能力强 ，但对他不合群 ，跟各人沟通不到位有些定见。陆续两月民主评议 ，幼马被评为C ，因而亲自找辅导理论。辅导奉告原因后 ，幼马意识到自己的问题 ，在随后的工作中自动与各人沟通 ，自动援手各人 ，各人对幼马的影响越来越好 ，在日后的民主评议中屡次被评为A ，年底荣获“圭表工作者”。
案例二：办公室是综合治理部门 ，拥有多项服务职能。刘主任刚接办部门工作时 ，感触部门治理较差 ，工作效能较低。为了扭转这种景象 ，刘主任在日常工作中把稳各人的态度、进建、沟通、责任、效能、纪律等各个细节。月底 ，刘主任综合各人工作中的阐发 ，当真执行公司的“民主评议”模式。了局出来后 ，被评为A的员工以为自己的致力得到了回报 ，工作劲头儿十足 ；被评为C的员工也知路了自己的不及 ，刘主任也援手他们积极更正。短短半年功夫 ，办公室的心灵形貌和工作状态大为改观 ，年底被公司评为“优良团队”。